各个负责人如何呈现结果？

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第三类：矩阵。功能性和分部性混合。每个团队有两名经理：一名项目经理和一名部门经理。当公司有许多新举措且不确定性较高时，这种组织结构很方便。


第四类：全员参与制。这里的团队实际上彼此之间没有联系，而是独立工作。没有这样的经理，所以没有必要花钱聘请他们。但此类型只适合小型组织。


以下是选择组织设计的一些步骤：

1. 了解具体部门需要什么信息。例如，营销应该了解产品更新，媒体应该了解SEO优化等等。为关键员工创建一份必备知识清单。‍

2. 列出需要做出的决定的清单。然后将这些决策组合成组，并分配给最少数量的管理人员。最主要的是不要让管理人员负担过重，并将一个领域或目标的任务合并起来。‍

3. 优先考虑沟通。例如，对于产品经理来说，了解营销情况还是产品情况更重要？从第1 点开始优先考虑必要的知识。

4. 任命经理。注意：此点不是第一点，而是第四点。领导者不是由员工个人的个人野心来定义的，而是由企业和团队的需求来定义的。‍

5.写下未考虑到的沟通流程。例如，您通过四个步骤将一个团队合并为三个部门，但您意识到这种组织结构无法解决一些差距。分别取出。‍

6. 针对第 5 点中提到的沟通差距建立单独的流程。例如，您发现在新的组织结 肯尼亚 whatsapp 号码数据 构中艺术总监与市场营销部门缺乏同步性。然后在他们的日程安排中添加营销总监和艺术总监之间每月一次的强制性通话。

因此：有了明确的组织结构和建立的沟通，就更容易在部门和分部层面扩大规模。

提示#3：组织并写下流程
当公司有五个人时，就不需要所描述的过程：您只需打电话/见面并同步。在一家拥有 200 名员工的公司中，这种个人交流已不再可能。或者它是真实的，但是那样的话就没有时间工作了。

为了避免在不断同步上浪费时间，请描述流程并将其转化为指令。主要规则是所描述的过程易于向新人传授。

以下是实现透明和有序流程的一些步骤：

1. 确保各工序的成果
招聘流程或营销分析的目的是什么？写下与业务相关的任何技术的目标。

2. 在流程的每个阶段建立成功标准
分析当前流程，将其分解为不同的阶段，并写下各阶段所需的结果。然后回答，你在每个阶段都达到了预期的结果吗？

例如，在招聘中，创建空缺职位并寻找合适的候选人、进行面试、发出录用通知并获得同意、进行入职培训以及确保员工实现既定目标非常重要。您在哪些方面取得了成果，哪些方面没有取得成果？

3. 分配责任
如果任务没有人负责，那么流程就无法推进，或者结果也不会是最佳的。弄清楚：

谁向谁汇报？
谁负责具体流程？
负责人为实现这一目标会获得什么奖金？
请记住，更大的责任需要更大的动力。例如，在任命一位销售总监时，除了固定工资外，还要给他一笔奖金——每季度销售额的一定百分比。

扩展业务的快速清单
1.缩小老员工的专业分工。在一家初创公司，一个人为几个人工作，了解流程。为了扩大规模，确定可以委派给新员工的具体职能。聘用新人时，要明确其任务和责任的范围，而不是将其作为通才。‍

2.思考并巩固组织架构的设计。这样，每个方向、每个部门都有了专人负责，有人负责的地方，出成效的可能性就大。组织结构主要有四种类型：职能型（区域经理）、事业部型（单个产品或区域部门的经理）、矩阵型（前两者的混合）和全能型（几乎自主的团队）。‍

3. 整合并描述流程。将其分为几个阶段，讨论每个阶段的目标、预期结果、目标以及对这些结果负责的人员。‍